Nefeli Papoutsaki, Human Resources Director, Metropol Palace Hotel

Generacija Z
prva koja drži do sebe

U susret konferenciji “Sinergija ljudske i veštačke inteligencije”, razgovarali smo sa Nefeli Papoutsaki, direktorkom ljudskih resursa u hotelu Metropol Palace, o tome kako izgleda voditi sektor ljudskih resursa u dinamičnoj atmosferi jednog od najprestižnijih beogradskih hotela, koji u svom kolektivu okuplja ljude različitih kultura, profila i generacija.

Kako izgleda negovati stabilnu i jaku radnu kulturu u industriji kao što je hotelijerstvo, gde se sve neprekidno menja i prilagođava gostima?
Fraza koju uvek upotrebim kao uvod, ali i kao zaključak, kada je rad u hotelu u pitanju, jeste da je ‘’hotel živ organizam, dakle radi 24/7, što znači da se sve i dešava 24/7’’. Ta činjenica i svedoči o dinamici rada u hotelu, što stvara jednu vrlo fluidnu, reklo bi se, svakodnevicu. Stvoriti, pa zatim očuvati stabilnu i jaku kulturu u jednom ovakvom okruženju zahteva od svih zaposlenih, ali najpre od Odeljenja za ljudska resurse, kao i od strane rukovodstva svestranost, brzinu u reakcijama, impresivne veštiine u rešavanjima problema i izazova, načine balansiranja raznih situacija i pojava, a sve to, pod jednim širokim ‘’kišobranom’’ koji se zove ‘’brza i ažurna interna komunikacija’’. U prenosu informacija je tačnost istih vrlo važna, u hotelu od 5* veliki akcenat se stavlja na detalje, jer je cilj uvek pružanje usluga na najvišem nivou, a posebno značajna je provera nakon reagovanja, ono što se na engleskom zove ’’follow up’’. Bez toga zadatak, problem ili čak pružanje usluge se ne može smatrati izvršenim.
U vašem timu sreću se različite generacije i kulture.

Kako doživljavate tu raznolikost u svakodnevnom radu, da li je to više izazov, bogatstvo, ili i jedno i drugo?
S obzirom na to da smo hotel, dakle mesto okupljanja raznih kultura i profila ljudi, činjenica da se i naš kolektiv zaposlenih sastoji od raznih kultura, godišta, a i profesionalnih profila, može i treba da se tretira kao prednost. To, naravno, ne umanjuje izazove koji proističu od takvog raznolikog kolektiva. Opet bih na prvo mesto postavila značaj zdrave i brze komunikacije unutar, a i među timovima. Najbolji primer bogatstva jesu razni jezici koje možete čuti kod nas u hotelu, što nam puno puta daje mogućnost da i gostu pružimo uslugu na više jezika, a to svako ceni. Primer malog izazova jer možda za naš tim kuvara da svaki dan priprema raznovrsnu hranu za zaposlene različitih veroispovesti u našem odličnom restoranu za zaposlene, ali sve je stvar perspektive; nama ostalima super dođe da svaki dan probamo neko novo jelo!

Sve češće se u ugostiteljstvu oslanjamo na strane radnike. Kako pristupate njihovoj integraciji i šta je po vašem mišljenju najvažnije kako bi se oni zaista osetili kao deo tima?
Koliko god se ovo što ću reći podrazumevalo, da bi se strani radnik dobro integrisao i samim tim dobro obavljao posao za koji je angažovan, treba zaista da se oseća kao deo tima. Proces zapošljavanja radnika iz inostranstva je utvrđen i mora da se prati korak po korak, ali u tom procesu smo primetili da je jako važno stranog radnika obaveštavati o tome i davati mu sigurnost da je u pravnom smislu zaista pokriven i zaštićen. To isključuje veliki deo straha koji osoba proživljava dolazeći iz dalekih zemalja u Srbiju, gde nema ni prijatelja, ni rodbine, niti zna mnogo toga o našoj zemlji. Vrlo je važno da strani radnik razume i vidi da dolazi u uređenu i bezbednu zemlju, ali i u uređenu i bezbednu firmu, gde će se poštovati njegova ljudska i radnička prava. Ono što takođe neguje naš tim jeste ta inkluzija, dakle da se strani radnici osećaju prihvaćenim, cenjenim, bez bilo kakve diskriminacije ili problema. Naš hotel i naš tim tako postupa i do sada nije zabeležen ni najmanji problem u zapošljavanju radne snage iz inostranstva.

Vrlo je važno da strani radnik razume i vidi da dolazi u uređenu i bezbednu zemlju, ali i u uređenu i bezbednu firmu, gde će se poštovati njegova ljudska i radnička prava

Šta vam najviše privlači pažnju kod generacije Z koja sve više ulazi na tržište? Na koji način pokušavate da njihov način razmišljanja uklopite u postojeću organizacionu kulturu, a da im ne namećete sistem?
Reklo bi se da je generacija Z prva generacija do sada koja zaista zna da drži do sebe, u smislu očekivanog tretmana, ponašanja, uslova rada. Lično smatram da taj stav, koji se ne odražava samo na poslovnom nivou, već i na društvenom, političkom, emotivnom, a i šire, treba starijim kolegama, ili samim poslodavcima, da služi kao primer i osnova za napredovanje u upravljanju ljudskim resursima. Ne uče samo mlađe kolege od starijih, u smislu sticanja veština i iskustva. I stariji i iskusniji mogu na razne načine da nauče od mlađih, a jedan dobar primer bi bila sve prisutnija upotreba naprednih tehnologija u cilju bržeg i efikasnijeg obavljanja posla.

Ako bi morali da izaberete jednu stvar koju bi HR timovi širom industrije mogli da unaprede – šta bi to bilo?
Mislim da bi se kolege iz HR timova u svim hotelima, kako u Srbiji, tako i u inostranstvu, složile sa mnom da je najveći izazov u našoj industriji velika fluktuacija radne snage. Nažalost, to se uglavnom dešava zbog industrije kao takve – neki hoteli nude samo sezonski rad, te ne mogu da zadrže zaposlene na duže staze, a sa druge strane, hoteli koji nude stalno i stabilno zaposlenje, gube radnu snagu kada se sezonski hoteli otvaraju. To ne možemo da sprečimo, te je vrlo važno da nastavimo da unapređujemo sve ostale faktore koji utiču na zadržavanju radne snage i negovanju dobre kompanijske kulture koja će zaposlene držati zadovoljnim, sa manjom verovatnoćom da zaposlenje zatraže na drugom mestu ili u drugoj industriji.